▲ 김만기 프리드라이프 대표이사     © 상조매거진

지난 1월 좋은라이프, 금강문화허브와 합병한 프리드라이프는 선수금과 매출, 자산 부문에서 상조업계 1위를 기록하며 리딩 컴퍼니로서의 입지를 확고히했다. 그동안 차별화 된 장례서비스를 비롯해 프리미엄 장사시설 ‘쉴낙원’의 런칭, 여행, 결합상품 등 사업다각화로 괄목할만한 성과를 보여줬다. 그리고 올해에는 보험업계 출신의 김만기 대표이사를 필두로 한 ‘뉴 프리드’ 시대를 개막했다. 이에 상조매거진에서는 3사 통합 이후 거침없는 행보를 보여주고 있는 김만기 프리드라이프 대표이사를 만나 앞으로의 전략과 계획을 들어봤다.

■ 연초 좋은라이프·금강문화허브와 통합 법인을 새롭게 출범하면서 파란을 일으켰다. 지금까지의 성과와 더불어 통합 이전과 후로 어떤 변화가 있었는지.

상조서비스 산업의 성장을 가속화하기 위해 좋은라이프 및 금강문화허브와 통합 운영을 결정한 이후 지난해 하반기부터 법인통합 작업을 진행해왔고, 연초 합병절차를 완료했다. 통상적으로 인수 후 통합(PMI) 작업은 1년 정도 걸리는데, 코로나19 등 대내외적으로 어려운 여건에도 불구하고 전 임직원이 최선을 다해준 덕분에 짧은 시간에 마무리했다.

PMI 과정에서 각 사가 가지고 있는 장점을 모아 시너지를 창출할 수 있는 것에 가장 고민하고 집중했다. 고객에게 더 좋은 서비스를 제공할 수 있도록 장례행사 프로세스도 표준화시켰고, 통합법인으로서 지속적인 발전을 가져올 수 있도록 자체적인 PMI 컨설팅도 진행했다.

기존에 서로 다른 조직 문화와 업무 프로세스를 지녔던 3사가 한 가족이 된 만큼 적극적인 커뮤니케이션을 통해 물리적·화학적으로 통합할 수 있도록 노력중이다. 궁극적으로는 이러한 변화들이 우리 회원들에게 긍정적으로 작용하고, 상조업계 발전에도 도움이 될 수 있도록 노력하고 있다.

■ ‘뉴 프리드’ 이전부터 업계 1위였던 프리드라이프는 상조업계 첫 자산규모 1조를 돌파했고, 통합 이후 선수금 역시 1조를 넘어섰다. 지난해와 올해 코로나19로 인해 제약이 있었던 상황인 것을 감안하면 괄목할만한 성과다. 이에 대한 비결은.

코로나 19의 여파로 상조업계 모두가 어려움을 겪었다. 특히 대면영업 등에 큰 어려움이 있었고 이로 인한 영세업체의 부실화가 가속화 되면서 업체수도 전년 86곳에서 75개사로 줄었다. 프리드라이프는 포스트 코로나 시대에 대비해 산업 역량을 강화하며 내실을 다지는 시기였다.

양질의 제휴채널 개발과 함께 영업활동의 근간인 오프라인 영업조직을 활성화 및 안착화하기 위해 노력했고, 실제로 실적개선을 보이고 있다. 또한 고객만족 제고를 최우선 과제로 다양한 노력을 진행했다. 고객관리본부를 신설, 고객관리를 시스템화하고, 불완전 판매를 최소화하기 위한 심사 프로세스를 강화하는 등 CRM을 고도화하고 있다.

또한 회사의 지속 성장을 위해 본질적인 서비스 매출의 확장을 위해 노력한 것도 상조업계 매출 1위를 달성하는데 주효했다고 생각한다. 향후에도 지속적인 체질개선 노력을 통해 성장에 박차를 가 할 것이다.

▲ 김만기 프리드라이프 대표이사     © 상조매거진

■ 또한 프리드라이프는 자산운용이 바탕된 탄탄한 재무건전성이 강점으로 꼽히고 있다. 김 대표께서도 전략기획과 자산운용에 정통한 인물로 회자되는 만큼, 자산운용에 대한 관심이 높을것 같은데, 앞으로의 계획이 있다면.

선수금 운용에 대하여 기본적으로 가장 중요한 것은 법령상으로 정하는 소비자 피해보상을 위한 지급보증 및 예치하는 것이다. 이후에 지속적인 안정을 위한 투자 등의 활동이 있어야 한다. 취임 이후 자산운용 담당 임원 및 전문 인력을 채용해 자산운용의 전문성을 강화했고 회사 내부에 자체적인 투자심의위원회를 두고 객관적인 분석을 통해 투자의사 결정을 하고 있다. 수익률을 추구하는 것도 중요하지만 가장 중요한 것은 회수 가능성 및 안정성이다. 주로 채권, 펀드, 대체투자 비중을 높여가려고 한다.

■ 이 밖에도 최근 프리드라이프는 수목장과 연계한 장지서비스를 선보이는 등 친환경 장례문화 조성을 위해 마케팅 다변화를 꾀하고 있다. 쉴낙원 운영과 더불어 장례문화의 선진화에 앞장 서오고 있는데, 이를 통해 어떤 효과를 기대하고 있는지.

산업의 건전한 발전과 기업의 지속가능한 성장을 위해 ESG 경영의 중요성을 인식하고 있다. 장기적인 관점에서 근본적인 변화를 통해 고객의 신뢰를 증대시키고, 나아가 상조산업의 이미지를 제고하는 것이 목표다. 쉴낙원은 장례시설도 장례문화 콘텐츠를 제공하는 지역의 편의시설로 인정받을 수 있다는 인식의 전환을 보여줬다.

향후에도 장례문화를 선도할 수 있는 적극적인 사회공헌 프로그램을 도입하고, 장례용품의 친환경 소재 전환 등 친환경 장례문화 조성 노력을 통해 우리 사회와 함께 성장하는 사회적 기업으로서 역할을 다할 것이다.

■ 상품 마케팅과 관련해서는 최근 코로나19 상황과 맞물려 업계 전반에서 오프라인 대신 온라인 판매에 집중하는 모양새다. 또한 장례 외에도 다양한 라이프서비스를 확대해가는 추세다. 이러한 추세에 따른 프리드라이프의 변화가 있다면.

올해 초 장례토탈케어 시스템 및 멤버십 혜택을 대폭 강화한 2021년 신상품을 출시하며 장례를 넘어 생애 모든 이벤트를 함께하는 토탈 라이프 케어 기업으로 도약을 알렸다. ‘늘 당신의 삶과 함께’라는 브랜드 슬로건에 부합할 수 있도록 다양한 결합상품 및 전환서비스를 강화하고 그리프 케어, 건강검진 우대 혜택 등 고객을 위한 멤버십 혜택을 확대하고 있다. 향후에는 모바일 창구 개발 등 대고객 서비스의 디지털화를 통해 보다 젊은층 고객까지 공략하는 것이 목표다. 

▲ 김만기 프리드라이프 대표이사(왼쪽)     ©상조매거진

■ 비대면 중심의 판로가 확대되는 추세에 온라인 상품 판매 시 해약환급금이 상향조정되는 전자상거래법 개정안이 논란이 되고 있다. 또한 공정거래위원회가 추진하는 할부거래법 개정 및 고시 개정도 적지 않은 논란이다. 특히 고시 개정안의 경우 모집방식 별로 수당을 인터뷰공제하는 방식에 차등을 두자는 내용으로, 이 역시도 온라인 상품 판매를 원천 봉쇄하는 악법이라는 시각이 지배적이다. 이에 대한 의견은.

최근 온라인 채널을 통한 상조상품 가입에 대해 소비자의 니즈가 증가하고 있다. 다수의 상조업체들의 온라인을 포함한 비대면 상품판매에 소요되는 마케팅 비용과 선급수수료 시장가는 이미 상조상품 가액의 10% 이상을 초과하고 있는 수준이다.

단순히 설계사에게 직접 수당을 주지 않는 판매방식이라 해약환급금을 높여야한다는 것은 더 연구와 협의가 필요해 보인다.

■ 상조업계 역시 과거 오너 리스크, 모럴 해저드에 따른 잡음이 많았고, 자본금 상향 조치 이후 합종연횡이 활발히 이뤄지는 과정 속에서 크고 작은 소비자 피해가 논란이 된 바 있다. 상조산업이 질적으로 성장하기 위해 무엇이 가장 급선무라고 생각하시는지.

상조업계에 대한 소비자 신뢰를 회복하고, 산업의 긍정적 이미지를 제고하는 것이 최우선 과제라고 생각한다. 소비자 권익보호를 위한 활동을 적극적으로 추진하고, 재무건전화를 위한 업계의 자정적인 노력과 더불어 서비스 경쟁력 강화에 앞장서야 할 것이다.

또한 프리드라이프 대표이사 취임 이후 투명경영, 건강한 사내문화 정립 등 거버넌스 강화를 위해 지속적인 노력을 기울이고 있다. 전문경영 시스템을 도입한 것도 오너경영이 아닌 주주와 협의하는 시스템 경영을 통해 안정성을 추구하기 위함이다.

■ 끝으로 올해 계획이나 포부를 정리한다면.

업계 1위 기업에 부합하는 업무환경을 구축하고, 대 고객 서비스를 강화하기 위해 프리드라이프는 서울 중구로 본사 및 고객센터를 이전하고 이원화 운영한다. 새로운 곳에서 새로운 마음으로, 통합 프리드라이프의 시너지를 통해 고객에게는 더 큰 혜택을 제공하고, 우리 임직원에게는 성과에 합당한 보상으로 신나게 일할 수 있는 일터를 만드는 것이 목표다.