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인터뷰/차용섭 더피플라이프 회장 “투자에 대한 확신, 상생 위한 고민이 성장 동력”
 
김성태 기자   기사입력  2021/09/06 [09:21]

 

 

더피플라이프의 성장세가 매섭다. 2017년 금강종합상조에서 사명을 변경한 후 신사옥 준공을 통해 도약의 발판을 마련한 더피플라이프는 지난 5년간 선수금 규모가 593억원에서 1356억원으로 폭발적인 증가세를 기록하는 등 상조시장의 차세대를 이끌 리딩 컴퍼니로 입지를 굳혔다. 이처럼 괄목할만한 성장을 이어오고 있는 데에는 더피플라이프를 이끄는 차용섭 회장의 오랜 경험과 선구안을 빼놓을 수 없을 것이다. 끊임없는 인적 쇄신과 스스로를 낮추며 협력업체와의 파트너십을 중시해 온 차 회장의 철학은 더피플라이프를 오늘날 상조업계 핵심 마케팅 트렌드로 꼽히는 기업 영업 분야의 선두주자로서 키워냈다. 상조매거진에서는 코로나19로 힘든 여건 속에서도 꾸준히 높은 성장을 견인하며 상조시장 판매채널의 랜드마크를 구축하고 있는 차용섭 회장을 만나 성장의 비결을 들어봤다.

 

더피플라이프가 성장세를 거듭하면서 오늘날 리딩 컴퍼니로서의 입지를 완연히 굳혔다는 평가다. 비결이 있다면.

 

무척이나 상투적인 표현이면서도 중요한 가치를 꼽자면 정도경영이 있겠다. 문자 그대로 정도를 걸어야 성공할 수 있다는 얘기다. 상조업계에서 정도란 사람이 사람에게 진심을 다해, 믿음을 주는 것이며, 오로지 이러한 상부상조 본연의 역할을 추구해야 한다는 것이다.

물론 최근에는 상조 외적인 분야의 자회사나 이를 통한 사업 확장도 이뤄지고 있고, 그 필요성에 대해서도 어느 정도 공감하나 더피플라이프의 뚝심은 오히려 상조하나에 집중하는 데서 비롯됐다고 볼 수 있다. 특히 상조와 같은 대면 판매의 경우 세일즈 이전에 세일즈맨을 보고 구매를 결정하는 요인이 높다. 즉 영업 이전에 사람의 됨됨이가 우선된다는 얘기다. 이를 바탕으로 현재 더피플라이프와 함께하는 여러 협럭업체, 그리고 판매조직들은 무엇보다 끈끈한 결속으로 연결돼있고, 그것이 소비자에게도 이어짐으로써 어려운 난국에서도 수익을 이어가는 동력이 됐다고 생각한다.

 

더피플라이프의 경우 특히 B2B 분야에서 성과를 내고 있고, 영업활동 또한 기업체를 대상으로 높은 성장을 보여주고 있는데, 이에 대해 자세히 말해준다면.

 

B2B에서 가장 중요한 요소는 상호 간의 믿음이다. 믿음을 얻기 위해서 먼저 믿음을 주어야 하는데, 상조업체로서의 믿음을 판가름하는 요소라면 대표적으로 재무안정성서비스역량일 것이다. 일례로 현재 상조업계는 선수금을 기준으로 순위를 가늠하는데, 이 경우 실제 부실이 높고, 신규 회원이 더이상 확보되지 않아도 업력만 오래되면 높은 순위를 유지하는 허점이 존재했다. 따라서 더피플라이프는 제대로 된 성장지표를 보여줄 수 있도록 유휴회원에 대한 직권해지를 선제적으로 조치함으로써 현재 온전히 납입중인 회원만을 바탕으로 투명한 회계구조와 경영을 이끌어가고 있다. 이와 함께 영업현장에서 겪는 애로를 공감하는 상생에 대한 고민도 필수적이다. 이와 더불어 더피플라이프가 라이프케어 서비스를 지향하는 만큼 회원층도 과거 노년층에 국한한 것이 아닌 2030세대로 확대한 점도 성장 요인이라 생각된다. 2030세대의 특징이라면 자신만의 개성과 판단력이 확고해 상품을 고르는 기준이 명확하다는 점이다. , 자신만의 까다로운 기준에 따라 상품에 가입한 만큼 영업상 허수가 거의 없다. 이러한 순환이 이어져 오면서 여느 업체보다 내실 있는 기업이 됐다고 자부한다.

 

▲ 차용섭 더피플라이프 회장     © 상조매거진

 

차용섭 회장 스스로의 리더십도 빛을 발했다는 평가다. 특히 상하관계를 막론한 유기적인 소통을 통해 시너지를 내는 분위기로 유명한데, 어떤 경영철학을 갖고 계신지.

 

상조업체를 운영하기 훨씬 이전부터 출판사 영업 등 숱한 현장에서 영업을 해왔고, 과거의 경험들이 켜켜이 쌓여가며 나름의 노하우를 만들어냈다고 자평한다. 그것이 정도 경영의 철학이다. 다만 의사결정 과정에서 모든 판단을 이 경험만을 의존해 내리는 것은 아니다. 말단 직원부터 임원들 모두가 한자리에 모여 회의를 갖고, 새로운 아이템을 검토함으로써 도전과 혁신’, ‘패러다임의 전환과 같은 미래지향적 가치를 정도 경영의 기치 아래 추구해나가고 있다. 여기서 회장의 역할은 대립되는 여러 의견들을 경청하되, 불필요한 고민으로 시간을 허비하지 않는 데 있다. 오너의 빠른 결정은 실무를 이행하는 직원들에게도 동기부여가 되며 시장을 선점하거나, 반대로 가능성 낮은 사업을 정리하는 뼈 아픈 결정에 있어 경영의 위협 요소를 최소화 할 수 있다는 판단이다. 더피플라이프가 시장에 증명하는 여러 부분들은 바로 이런 개방적인 의견 공유와 빠른 결단이 함께 어우러져 만들어진 결과라 볼 수 있다.

 

유기적 소통의 결과물로서 최근 상품 다양화에도 주력하고 있는데.

 

정확히는 단순히 다양성을 추구하기보다는 더피플라이프의 아이덴티티를 보여줄 수 있는 서비스 특화에 주력하고 있다고 표현하는 것이 맞을 것이다. 라이프 케어 기업으로서 상조시장이 도약한 지 몇 해에 접어들었고, 앞으로의 관건은 획일화 된 시장에서 어떤 서비스로 고객에게 감동을 줄 수 있는지에 대한 고민이 끊임없이 따라야 한다는 것이다. 최근 장례지도사 출동정보 조회 서비스나 페이퍼리스 증서 교부와 같은 고객 편의의 확대와 VIP 회원을 대상으로 한 크루즈 여행상품 출시, 결합상품의 한계점에서 탈피한 통신사 연계 상품 출시 등이 고민을 통해 나온 대표적인 사례들이다. 중요한 점은 상조라는 틀 안에서 우리가 잘 해왔고, 더 잘할 수 있는 것들을 발굴하고 키워나가는 것이다. 단순히 블루 오션이라는 이유로 잘 모르는 분야에 뛰어들어 껍데기뿐인 혁신을 주창하는 것은 오히려 회사를 위험에 빠뜨릴 수 있다. , 오랜 경험에서 오는 확신, 실무자의 패기, 지체없는 판단이 투자로 이어지는 일련의 프로세스를 거쳐야만 기업의 리스크를 줄일 수 있고, 최선의 결과물을 만들어낸다고 생각한다.

 

그 밖에 더피플라이프의 한 해 계획을 밝힌다면.

 

올해 더피플라이프는 지금까지 판매채널에 투자했던 것들이 내실로서 돌아오는 해라고 평가할 수 있다. 선수금 증대와 더불어 자산 규모 또한 1000억원을 돌파했고, 앞으로도 회원들과 현장에서 판매활동에 매진하고 있는 여럿 협력업체 등 사람에 대한 재투자를 아끼지 않을 생각이다. 이들이 앞으로도 영원한 우리의 고객으로 남을 수 있도록 그동안 받았던 애정의 반분이나마 환원할 수 있도록 하겠다는 각오다. 그 외 사업적으로는 상조와 직접적인 연관이 있는 장례식장 경영이나 기타 사원들에 대한 복지 증진에 힘쓰는 것 외에는 생각하지 않고 있다.

 

▲ 차용섭 더피플라이프 회장     © 상조매거진

 

상조업계에 대한 질문도 빼놓을 수 없다. 오늘날 상조시장은 코로나19로 인해 판매 환경이 급속도로 변화하고 있고, 그에 따라 오프라인 영업을 축소 또는 아예 없애고 온라인 또는 마케팅 대행사로 운영을 위임하는 사례가 늘고 있다. 이러한 추세에 대한 견해와 주의점이 있다면.

 

상조업계의 온라인 진출은 코로나19 이전부터 그 가능성에 무게를 두고 다뤄졌던 채널이다. 그러나 아쉬운 점은 현재 많은 업체들이 인적 네트워크 구축에 필요한 투자 대비 온라인 광고료가 저렴하거나 대행사가 편하다는 이유로 해당 채널로 선회하기도 하는데, 단순히 비용을 아끼겠다는 접근 방식으로는 오히려 위험하고 전혀 발전적이지 않다는 것이다. 대표적으로 가장 많은 부분을 차지하는 인포모셜의 경우 가입 회원의 유지율이 극도로 낮고, 노출되는 정보량 역시 보는이가 피로감을 느낄 만큼 과도하고, 직접적이며 홈쇼핑 또한 동일한 문제를 안고 있다. 더욱이 이 두 채널 모두 이미 레드 오션으로서 향후 전망 또한 부정적이라는 평가다. 제대로 된 승부수를 띄우려면 결국 업체 자체의 브랜드 파워가 제고돼야하는데, 그렇다면 브랜드 파워는 어디서 올까. 이는 대중들의 평가 기반이 절대적이다. , 오프라인부터 기틀을 잡아나간 업체가 온라인에 진출 했을 때 빛을 발할 수 있는 것이지, 둘 중 하나를 포기하거나 시작부터 온라인을 취해서는 성장하기 어렵다는 의미다. 시각을 달리하면 오프라인 역시 단순히 1:1 대면 판매만 존재하는 것이 아니다. 더피플라이프와 같은 기업이나 단체 영업을 비롯한 더 새로운 영역이 존재하며 그 밖에도 돌파구도 얼마든지 존재한다.

 

온라인 채널에 대해 대체로 부정적인 전망을 갖고 계신데, 그에 대한 설명을 부연한다면.

 

온라인 채널의 경우 대체로 브랜드 관리에 힘써야 한다는 전제 조건을 무시한 채 곧바로 인포모셜이나 홈쇼핑으로 진출하는 경향이 잦다. 과거에 달리 오늘날 소비자들은 이미 온라인 상품에 대한 불신감이 크다. 비단 상조상품뿐만 아니라 시장 자체에 대해 신뢰하지 않는 추세다. 더욱이 상조상품을 경쟁적으로 유치하는 과정에서 때 아닌 사은품공세가 이어지는데, 결국 사은품에 치중한 상품들은 계약이 제대로 유지되지 않고 있다. 여기에 상조업계 뿐만 아닌 최근에는 다단계 업종도 온라인 채널로 유입되는 등 경쟁이 더욱 과열양상으로 치닫고 있다. 이는 오히려 정통 판매의 중요점을 시사하는 대목이라 할 수 있다.

 

▲ 차용섭 더피플라이프 회장     © 상조매거진

현재 한국상조산업협회의 부회장으로 임하고 계시다. 상조업계 현안들 중 가장 중요한 사안을 꼽자면.

 

가장 큰 문제라면 후불제 의전업체들의 기승과 이들의 횡포를 꼽을 수 있을 것이다. 특히 이들은 상조업체의 저력을 무시하면서도 동시에 상조의 이름을 그대로 사용하며 시장 질서를 훼손, 교란하고 있다. 영업 방식도 정통에서 벗어난다. 터무니없는 저가 상품을 앞세우면서 뒤로는 고객을 기만하며 예정에 없던 이익을 부풀리는 일이 부지기수다. 그런데 이런행위들이 대중의 눈에는 결국 다 같은 상조이다 보니 멀쩡히 적법하게 운영해온 상조업계까지 불신이라는 페널티를 덩달아 받고 있다. 후불제 의전업체의 영역을 인정한다면 상생 활로를 찾을 수 있도록 하거나 무분별한 용어 사용을 자제토록 해야할 것이며, 후불제 의전업체의 불법 행위를 배제하겠다면 그에 걸 맞는 제재와 관리·감독이 필요할 것이다. 협회에서도 이 문제에 대해 심도 깊게 고민하고 있고, 우선은 상조에 대한 비방 마케팅 등 무분별한 영업행위에 대해서는 협회 차원에서 직접적인 신고나 제보 등으로 대응하는 상황이다.

또 하나 아쉬운 점이 있다면 아직 완전히 상조업계의 화합을 이뤄내지 못하고 두 곳으로 단체가 쪼개져있다는 점이다. 이는 상조업계 내부의 출혈 경쟁이 영향을 미친 것으로, 상조산업이 발전적으로 나아가기 위해서는 알력과 앙금을 뒤로하고 공동의 목표를 추구할 수 있도록 서로 노력해야 한다는 것이다.

 

상조산업이 지속적인 성장을 이어가면서 신뢰 제고 측면에서 사회적 기업 활동도 중요한 요소로 부각되고 있다. 더피플라이프 또한 CCM 인증에 나서는 등 다양한 활동을 보여줬는데, 이에 대한 견해는.

 

CCM 인증은 더피플라이프가 친소비자 기업으로서의 활동을 제도적으로 인정받은 큰 성과라 볼 수 있지만 이는 대외적으로 공포한 더피플라이프의 정도 경영이 변함없이 유지돼야 한다는 막중한 책임감의 옷을 덧댄 것이라 할 수 있다. 상조업체로서의 책임감은 상부상조’, 즉 받은 만큼 돌려주는 데 있다. 이러한 측면에서 상조업계의 지속적인 사회 공헌 활동은 당연 긍정적이고, 더피플라이프 역시 이러한 활동을 전개하고 있다. 다만 상조업계의 경우 적자가 누적되는 회계특성 탓에 세간의 부정적인 인식이 아직 많고, 그 때문에 오히려 누를 끼칠 것이 우려돼 선뜻 나서지 못하는 경우도 오히려 존재한다는 점에서 아쉬운 점이 크다. 이는 상조업계의 진심이 제대로 전달 될 수 있도록 제도 개선이 필요한 부분이다.

 

끝으로 상조산업 발전을 위한 제언을 해준다면.

 

상조산업은 자본금 증자조치와 구조조정을 통해 어느 정도 안정세에 접어들었다고 분석된다. 다만 상조업체의 M&A를 통한 구조조정의 과정에서 정작 상조를 잘 모르는 집단이 상조업계에 진출하는 사례도 심심찮게 나타났는데, 대개는 상조에 대한 전문성 결여로 인해 사업이 좌초되거나 급기야는 다른 목적을 가진 기업 사냥꾼으로 하여금 멀쩡한 상조업체가 도산하는 경우로 비화되기도 했다. 이러한 전문성의 결여는 결국 소비자 피해로 귀결된다. 운영 주체가 상조업을 제대로 인지하지 않아 공백이 발생하면 결국 모든 마케팅, 기획, 의전 등은 겉핥기식의 외주로 연명하게 되는 경우가 많다. 물론 극소수의 성공사례가 존재하지만 후발주자의 벤치마킹은 대개 불안정하다. 그렇게 되면 자연스레 회계에서의 부정이 발생하거나, 서비스에서의 잦은 불만, 경영상의 공백이 발생할 수밖에 없고 온라인 채널에 대한 비판점 역시도 이와 비슷한 맥락에서 불완전 판매가 잦을 수 밖에 없는 것이다. 따라서 상조업을 하고 있는, 하려는 이들은 이 사업이 어떤 사업인지를 정확히 인지하고 그 중심을 지켜나갈 수 있기를 바란다.

 
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기사입력: 2021/09/06 [09:21]  최종편집: ⓒ sangjomagazine.com
 
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